대우그룹 해체

개요

1999년 대한민국 정부와 채권단의 기업 구조조정 과정에서 대우 그룹(이하 대우)가 해체되었다. 대우는 한 때 국내 재계 2위까지 올랐던 재벌이었으나, 과도한 차입 의존 경영, 분식 회계 등의 문제가 복합적으로 작용하여 IMF 외환위기 당시 유동성 위기를 극복하지 못했고, 결국 워크아웃 절차를 밟으며 사실상 해체되었다. 대우의 해체는 IMF 외환위기 당시 기업 구조조정의 상징적 사례로 꼽힌다.

대우의 성장 과정과 경영 전략

대우의 설립자 김우중은 1967년 섬유제품을 수출하며 '대우 실업'을 시작했다. 대우 실업은 당시로서 파격적인 대규모 생산이 가능한 섬유 공장을 갖추고 있었고, 그 역량을 바탕으로 1970년 미국의 백화점과 거래하기도 하며 국제적 시장을 개척해 나갔으며, 1972년, 대우 실업은 아시아 섬유수출 기업 1위를 차지하기도 했다. 이후, 대우는 사업 영역을 다각화하기 시작한다. 수출에 자신감을 얻은 대우는 저금리의 은행 자금을 최대한 활용하여 적극적인 인수 합병을 벌이며 성장한다. 1975년에 종합무역상사로 지정되고, 1976년에는 중화학공업에 진출하고 중동과 동남아시아에서 대규모 건설 프로젝트를 수주하기도 했다. 1978년에는 옥포 조선을 인수하고, 대우 자동차를 설립했으며, 1983년에는 대우 가전을 설립했다. 그 결과 1987년 대우는 국내 자산 규모 2위에 달하는 거대 재벌이 되었으며, 대우의 '세계 경영'의 성공은 계속되었다.

대우의 해외 전략은 개발 도상국에서 합작 회사를 세우는 것이었다. 현지 정부에게 투자나 차입 등의 전폭적인 지원을 바탕으로 빠르게 해외 거점을 확장하는 전략인데, 이를 바탕으로 1998년 기준 대우의 해외 법인은 396개에 이르렀다. 이 전략은 사업의 합리성 검토가 부족할 가능성이 높고, 과도하게 부채에 의존해야 할 가능성이 높다.

그러나, 1995년 WTO 체제가 출범하며 세계화의 흐름이 가속되며 대우에게 거대한 위기로 다가온다. 노골적인 정부 지원과 공격적인 차입 경영을 바탕으로 성장한 대우에게 글로벌 스탠다드로의 흐름은 위기였다.

대우 해체의 원인

이를 타파하기 위해서 대우는 더 공격적인 경영으로 응수했고, 1998년 기준 대우의 해외 법인은 396개에 달했고, 부채 비율이 400%가 넘어기에 이른다. 1997년 IMF 외환위기가 닥친 이후로 대부분의 기업은 계열사와 부채 비율을 감축하려고 노력한 반면, 대우는 정반대의 전략을 구사하였다.